Variación, Complejidad, Capacidad

Ninguna persona debería tomar decisiones que están por encima de su capacidad. El riesgo es que algunas pueden haber funcionado muy bien y ascendido mientras las circunstancias favorecían sus creencias, pero de repente algún cambio produce condiciones diferentes que revelan un nivel de complejidad que no tiene el entrenamiento para manejar. No se trata sólo de saber nuevos métodos, se trata de poder entender las relaciones entre suficiente cantidad de personas, procesos, etc. para decidir que métodos serían aplicables y comprender las consecuencias. Al revés, invertir en capacidad para tomar decisiones suele ser una gran ventaja competitiva incluso muchas veces que no se nota tanto la innovación, simplemente por el talento que atrae y los resultados.

La primera regla del Club de la Complejidad es que hablamos de complejidad podría decir el protagonista de mi película. ¿Cuántas cosas que nos importan dependen de lo que piensan varias personas y que sus acciones nos jueguen a favor y no en contra, a veces personas que no se conocen entre sí? Proveedores, empleados clave, reguladores, financistas, ... A veces influyen en sus decisiones o noticias de otros países. Por supuesto la mayoría intentamos construir un mundo estable para ahorrarnos el esfuerzo que requiere tratar con tanta complejidad todos los días. Otros la convierten en su ventaja usando conexiones y tendencias que a las demás personas les resultan invisibles. Pero como mínimo es necesario dar cuenta de esa complejidad en nuestros análisis y decisiones para que incluso un cambio no nos tome por sorpresa y se vuelva inmanejable. No solo un gran cambio como 9/11 o la crisis subprime sino pequeñas cadenas de causas y consecuencias que sin embargo van cambiando costumbres masivas pero justamente por la cantidad de partes involucradas pueden pasar desapercibidas por años. La complejidad nos rodea, cada persona que trabaja con nosotros es afectada por redes diversas que influyen en lo que hace. Se dice que el diablo esta en los detalles, porque le parecen sólo detalles a las personas que no entienden las consecuencias que tendrá no dedicarles más atención, y eso si llegan a verlos. Por eso, como muchos ojos ven mejor que dos, hablar de la complejidad, preguntarse por conexiones e interrelaciones cada vez más ricas, es necesario.

Además en esta época marketing e innovación son lo mismo, todo lo demás es un costo dice provocativamente Rory Sutherland de Ogilvy. Se refiere a la capacidad para encontrar otras formas de satisfacer deseos, como una actividad sola. Es lo que, entendiendo mejor la complejidad de las relaciones humanas, cadenas de valor, etc. hacen las empresas disruptivas que vienen causando que el mercado se concentre porque el ganador se lleva todo. Algunas no solo no compiten haciendo nada parecido sino que logran instalar una nueva definición de qué buscan los clientes que deja obsoletas a muchas que ni siquiera sabían que estaban compitiendo. En ese mismo sentido, competir por atraer personas capaces se vuelve el juego más importante: son las que pueden ver las relaciones para conquistar muchos mercados y negocios, además de desarrollar más capacidad todavía.

Todavía es una época de muchas oportunidades para desarrollar capacidad como pilar de la estrategia y se consiguen rápido ventajas sobre las empresas que no lo entienden. Hacen falta personas capaces para atraer y desarrollar otras personas capaces. Por un lado el sistema educativo no solo no prepara para resolver problemas nuevos, hacerse preguntas para conseguir una comprensión exhaustiva del mundo, cuestionar la vigencia y aplicabilidad de distintos métodos y teorías, sino que mayormente forma expertos muy especializados en unos pocos conceptos y herramientas, que invirtieron tanto en tan poco que son peligrosos como quien trata todo como un clavo porque sólo tiene un martillo. Por el otro, más allá de que hayan comenzado en alguna de esas carreras, las personas capaces de manejar la complejidad ven muchas más oportunidades y no tienen por que limitarse a esos puestos que aunque sean de la economía del conocimiento a veces recortan el espacio para actuar a un rubro tan pequeño que se parecen más al de Chaplín ajustando siempre la misma tuerca en la película Tiempos Modernos. Aunque por un tiempo más algunas empresas puedan seguir manteniendo la posición que lograron gracias a barreras geográficas, de costo de entrada, o regulatorias la aceleración tecnológica las va removiendo ... y la innovación disruptiva puede llegar también y hasta más rápido a influir en la opinión pública y la política. ¿Quién no quiere jugar en esa liga pudiendo hacerlo? ¿Quién no está dispuesto a priorizar la charla con personas capaces para formarse en su carrera?

En conclusión, las empresas tienen que elegir entre apostar a la capacidad, abrir la charla sobre la complejidad como una forma de entender cada vez mejor el mundo para aprovechar esa riqueza que vemos y atraer personas para que desarrollen y contribuyan toda la capacidad que puedan innovando y ganando mucho mercado en el proceso; o espantarla con puestos, procedimientos y charlas rígidos e incentivos mal alineados con los resultados que la personas más capaces ven como un costo de oportunidad innecesario y hasta una debilidad fácil de explotar cuando trabajan para la competencia. No es el diablo ni está en los detalles, sólo son cosas importantes que por prejuicio algunos no vieron.

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Tiempo, stocks y flujos

Nueve embarazadas en un mes, no hacen un pibe es una frase que conviene tener en cuenta también para hacer otras cosas. Resume una distinción importante entre tiempo, resultados, recursos, e inversiones que es necesario entender. El tiempo que no se puede compensar con dinero de ningún modo, a veces ni siquiera "comprando listo". Por ejemplo las relaciones con tu equipo y tu percepción del mercado sólo los podés desarrollar en el tiempo. A su vez, poder aprovechar o no una oportunidad depende de qué tenés listo en ese momento, por eso generalizo la idea de stocks. Te ofrecen un negocio y tu oportunidad de evaluarlo y hacerlo depende de cuánto sabés, que contactos desarrollaste ... raramente podrías ir de cero a 100%. Por último nos quedan los flujos que justamente son esas transformaciones que ocurren durante el tiempo donde acumulás o gastas de los stocks. Así como es imprescindible representarlo en la planilla de Cashflow para que no te corten la luz por falta de pago y eso te impida conseguir ganancias de sobra para pagarla pero meses más tarde, recomiendo generalizar la idea a factores más fundamentales para el negocio.

El stock crítico es la atención de quienes deben tomar las decisiones, y empiezo siempre por eso. Relevo rápido las urgencias que pueden surgir, estimo cuanto de su tiempo y atención llevarían, y cuando. Revisto los gastos corrientes que podría dejar de hacer con mayor ganancia. Así priorizo las acciones que más rápido me permiten liberar ese recurso tan escaso y crítico. Todas las acciones tienen un costo, usando la planilla me aseguro elegir un momento en el que sea viable llevarlas a cabo y los beneficios lo justifiquen. Volviendo a la idea del tiempo que ahora falta, el tiempo que deberíamos haber invertido antes, acumular y mantener un stock de atención libre de las personas que pueden descubrir y organizar para aprovechar oportunidades de negocio es maximizar su rendimiento porque además si su tiempo se dedica mayormente a optimizar la estructura y entrenar a otras para descubrir y aprovechar oportunidades se obtiene el mayor crecimiento.

La capacidad para ejecutar de la organización es sin duda el segundo factor en importancia. Sólo puse primero a  sus directivos porque son los que tienen la posibilidad de mejorarla. Otra vez el stock es lo que importa: tener suficiente disponible cuando se presenta una oportunidad o dificultad. Por ej. si aparece un competidor disruptivo en el mercado, sea por tamaño o innovación, tener un equipo que pueda responder con una oferta competitiva llevó tiempo antes, mucho. ¿Cuántas iteraciones lleva encontrar y sumar talento, que las personas trabajen bien juntas, madurar la comprensión del negocio, idear y probar alternativas, encontrar la forma de hacerlas atractivas a los clientes ...? El verdadero valor de una organización es esa capacidad de las personas y las relaciones que construyeron que les permiten prosperar en el contexto que venga, aunque requiera agregar y hasta cambiar a otros rubros, nichos, formas de organizarse ... Porque al revés, la organización que no puede hacerlo está siempre en riesgo de perecer, y a veces incluso sin darse cuenta que la inercia ya está generando pérdidas.

Finalmente, la analogía no es caprichosa: se puede valorizar en dinero. Todas esas acciones, decisiones, capacidad, se van a convertir en cashflows futuros y no solo se puede mostrar como ocurriría sino que es imprescindible. La complejidad, la cantidad de trayectorias posibles hacia distintas situaciones futuras obliga a plantear escenarios, pero dejarlos en claro y subir la charla a ese nivel además de que permite valorizarlos lleva claridad a muchas decisiones cotidianas. En mi experiencia, también contagia a toda la organización agilidad en el manejo de la incertidumbre: se enumera sin miedo, se acota resumiendo los casos más relevantes por probabilidad o consecuencias. También quedan todas las decisiones conectadas, que alternativa estamos siguiendo, y si se cumplen las hipótesis que requería o deberíamos pasar a otro escenario. Es así porque simplemente estoy planteando llevar de un modo simple y ágil a la práctica cotidiana los criterios usuales de valuación y finanzas corportativas, agregando los aspectos de ejecución y capacidad que raramente consiguen los analistas.

En definitiva lo que propongo es conectar las métricas y planteo de la estrategia corporativa a otras que en general no se miden y hasta se pasan por alto pero deben ser tenidas en cuenta: son las causas y los fundamentos de lo que se mide. En las mejores compañías esa conexión se explicita todos los años mediante la comunicación de cuentas claves de resultados y e indicadores clave (KRA y KPI respectivamente, por sus siglas en inglés) y objetivos para cada uno, pero en las que no son tan mejores muchas veces esos incentivos quedan mal alineados al punto que puede haber que elegir entre cobrar un bono o no quedarse sin clientes el año que viene. Por eso tanto en el mejor como en el peor contexto construir una planilla con la persona que pide mi consultoría y agregar al tiempo, stocks y flujos otros más general de logros, capital político, entusiasmo y quienes quieren trabajar con nosotros es especialmente importante para la carrera personal de los directivos y al mismo tiempo la clave para que consigan los resultados que todos buscamos. 

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Construyendo con rituales

Lo único que sirve para organizar son los rituales. Para que la organización funcione, cada persona debe encontrar su lugar y como interactuar con las demás en un todo armonioso. Eso solamente ocurre en la práctica y va mucho más lejos que cualquier cosa que se pueda poner en palabras. Menos aun que se pueda expresar con reglas. Para aprender cualquier cosa mínimamente compleja y que hay que poder ejecutar en situaciones variadas hacen falta ejemplos y práctica deliberada, como pasa con cualquier deporte de equipo. Incluso integrado por jugadores de alto rendimiento y con mucha experiencia, un equipo necesita práctica. A esa práctica le digo rituales.

Los rituales son como legos. Con rituales pequeños se pueden construir más grandes. Partimos de los que nos da la sociedad: el saludo, la comida, ir al cine, ... de ahí en adelante nos toca construir porque la diversidad es grande. Para construir un ritual alcanza con generar un evento donde las personas se sientan seguras y pueden encontrar su lugar, y repetirlo para que sintiéndose cómodas lo usen para construir cosas más grandes. Darle la bienvenida a nuevos miembros, contar que se hizo el día anterior, repasar que ayuda necesita cada uno, mostrar el estado de las cosas en una demo, contar aprendizajes de la semana, son todos rituales fáciles de incorporar a un grupo.

Lo mejor es incorporar los rituales como aprendemos los juegos de mesa, en especial cuando somos niños. Se puede empezar con un grupo reducido y el caso más simple, más por imitación que por reglas y definiciones, dejando espacio para las variaciones que agreguen los participantes mientras no generen conflictos. El objetivo es lograr personas que adopten el ritual y le sirvan de modelo a imitar a las que todavía no lo aprendieron. Eso mismo es la clave para no forzar, se comienza con un grupo pequeño, se repite con las que se sintieron bien incorporando nuevas y dándole su tiempo a las que no ven como participar. El foco en las primeras experiencias debe ser que las personas entiendan que debe repetirse, que debe estar siempre y que no debe estar nunca, así con trazo muy grueso. Si entienden eso probablemente puedan refinarlo solas.

Por supuesto, si se construye una buena base se pueden aprender también rituales para mejorar rituales. El método es el mismo, partir de una situación donde las personas se sientan seguras y con espacio para participar agregando algo, y la forma más fácil de construir también es invitando pocas personas a probar un juego nuevo y perfeccionarlo. Aunque la mayoría conocimos juegos ya maduros y comercializados, en el desarrollo de juegos, en especial en las etapas de diseño, se recurre mucho a esa actividad invitando a los jugadores más activos a probar algunos partidos y contar como se sintieron, observando cuánto se entusiasman, cuán sueltos se sienten ... los juegos son mucho más frágiles de lo que parecen y la dificultad para manipular las fichas o contar los puntos pueden dar por tierra con las ganas de jugarlos. Los rituales de una empresa son muchísimo más complejos que cualquier juego de mesa y las personas sienten que arriesgan los ingresos que necesitan para cubrir sus necesidades básicas y la carrera en la que invirtieron años. Es necesario prestar atención a como juegan los partidos y mejorar la propuesta para que puedan dedicar toda su capacidad y atención al trabajo que valoramos y no se malgasten en juegos y rituales que generamos por descuido.

En definitiva los rituales sirven como plataforma para organizar personas, no solo para quien las dirige sino también entre ellas. Si las personas de la organización comparten un buen repertorio de rituales pueden usarlos de base para improvisar todo tipo de soluciones creativas y eficientes por iniciativa propia. A su vez, cultivar cuidadosamente cuáles son esos rituales le da a las personas que dirigen la seguridad de que la improvisación tiene la heurística y los límites que definieron. Los músicos de jazz entrenan rituales sobre como turnarse para tocar, acompañar a la persona que improvisa, y secuencias de acordes y ritmos que todos conocen, de modo que personas que se ven por primera vez pueden tocar juntas con solo decir cuales. Es muy distinto de la música académica que un compositor escribe y le encarga a un director que los músicos ejecuten tal cual la imagino, y que requiere en general varios ensayos para cada obra. Raramente se puede ejecutar una obra académica sin esos músicos, ensayos, director, y si es contemporánea el compositor explicando que quiere. Tampoco es usual que los músicos decidan por su cuenta ejecutar una de esas obras. En cambio los pequeños rituales compartidos habilitan, las personas los adoptan como formas de organizarse y ejecutar, y por supuesto, repitiendo esos pequeños rituales, se puede llegar mucho más lejos.

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Game Plan

Todo equipo necesita un buen plan, y debe ser mucho más que una secuencia de resultados, o peor, de acciones. No hay talento que pueda compensarlo. Lo se porque el fútbol es el deporte favorito de los argentinos, que usualmente tenemos en nuestro equipo algunos de los mejores jugadores del mundo, y aún más usualmente los vemos perder contra equipos mejor organizados. Lo mismo veo en muchas organizaciones, que a veces invierten mucho en talento y en definiciones, pero no consiguen los resultados.

Un buen plan como yo lo pienso le sirve de guía a cada persona del equipo para entender la situación y coordinarse con las demás, todo lo contrario de una secuencia de acciones o demandas similares que ponen rigidez y distraen justo donde hacían falta atención y creatividad. Peor, esa rigidez genera una falsa seguridad y una inercia que aleja a las personas más despiertas de la organización. No solo ven antes las dificultades que está tendrá para adaptarse, sino oportunidades mejores en otros lados, que pueden ser competidores de esta. Entonces un buen plan no es rígido, al revés les hace sentir a las personas cuales son todos los recursos a su alcance, todo el espacio que tienen para crear, y dejar muy claros sólo unos pocos límites importantes para no caer en errores graves.

Cómo coordinarse con otras personas es lo más importante que debe ofrecer un buen plan. La potencia de la organización viene de la cantidad y diversidad de las personas, pero eso mismo genera dificultades del tipo que los seres humanos encuentran más desafiantes, como hablar con desconocidos, presentar ideas en público, comprender las preferencias de otras ...  En definitiva una organización es un grupo de personas con una forma de coordinarse que maximiza su efectividad. Por eso el objetivo de un buen plan debe ser crear un espacio seguro pero flexible. Notar que desde el punto de vista de cada persona tanto un mal resultado, como el temor a violar una norma, o tener roces con otras, generan inseguridad. Un buen plan las cubre de esos tres riesgos poniendo bien claras el mínimo posible de normas de modo que sea fácil cumplir todas, una heurística para nunca hacer mal y maximizar el bien, y unos modos de funcionamiento sugeridos para usar como punto de partida y forma segura de comportarse ante la duda. En ese sentido hasta parece una cuestión de etiqueta, que nos permite automatizar comportamientos que nadie critique pero también nos da seguridad y nos guía para apostar por acciones más arriesgadas cuando vemos que vale la pena.

Un plan que no deja espacio para que las personas desplieguen y se organicen según su sensibilidad y su intuición es empobrecedor como mínimo, y hasta suele causar la perdida de clientes cuando se enfrentan con las mismas respuestas rígidas e incapacidad para resolver problemas. Lamentablemente muchas empresas confunden las cosas y terminan exigiendo una falsa espontaneidad diseñada por RRHH, copiada de imágenes publicitarias y prejuicios en especial sobre la parte de las personas que nada tiene que ver con el trabajo ... pero cuando es invadida lo vuelve difícil o imposible. En vez de dejar el espacio para que las personas dediquen toda su energía al objetivo de la organización, de permitirles adaptarlo de la forma que les resulte más productiva, de ayudarlas resolviendo sus necesidades básicas de mobiliario, herramientas, trámites ... poner por encima que no solo el espacio sino también lo que la gente hace se parezca a esas imágenes publicitarias como una exigencia. Hasta a mí me parecería que exagero si un banco no me hubiera mandado mis tarjetas de crédito "premium" en una hermosísima caja ABIERTA de modo que cualquiera podría copiar los datos para comprar por internet, o veinte programadores muy rendidores a punto de renunciar porque RRHH les había puesto unos juegos y música que les impedían concentrarse para hacer lo que estudiaron durante años y eligieron como carrera y por varias semanas se negó a sacarlo. Como siempre que se pide ayuda, en este caso de las personas que contratamos, para beneficiarse hay que saber pedir y también dejar el espacio para cada persona que ayuda.

En definitiva la mejor organización es una buena propuesta que marca un objetivo valioso, y formas de participar que se ven accesibles y gratificantes. En especial que se pueden adaptar para aportar todo lo que cada uno tenga. En esta época donde casi todas las cosas están muy comoditizadas y automatizadas, cultivar la sensibilidad y creatividad de las personas es la única forma de crear valor. Dejar que el miedo ponga normas que las recortan y aplastan impide cosechar cualquier fruto.

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¿Cómo llega mi organización ahí?

 

Todo directivo necesita al menos un consultor que haga las veces de GPS, respondiendo cómo conseguir lo que quiere en base a dónde está y qué oportunidades tiene más cerca. Como siempre "lo que quiere" lo define el directivo, el trabajo del consultor es pasarlo claramente en limpio. Ese primer resultado debería ser una heurística clara para que el directivo resulte satisfecho, y coordinar a todas las personas necesarias para satisfacerla. Se espera también que el consultor sea un experto en caminos y formas de llegar, pero su aporte sólo tiene valor si puede partir desde dónde están el directivo y la organización en este momento. Ese es el verdadero valor de la consultoría: darle al directivo una forma práctica de llegar a lo que quiere, partiendo desde dónde está.

Sin embargo, decir "dónde está" un directivo es más difícil que usar un GPS. Las coordenadas son muchas: su formación y marco de referencia, los recursos que puede utilizar, las prioridades y cultura de la organización, su posición en el mercado ... su propia conciencia de todo eso, cuanto tiempo tiene disponible para orientarse ... Un buen consultor debe minimizar el gasto del tiempo del directivo, partir de su marco de referencia actual, y señalarle alternativas que le resulten de interés minimizando el costo y el riesgo para alcanzarlas. Como mínimo debe conocer los métodos y autores más usados en las organizaciones de modo que sólo necesite repasar las diferencias. Pero no se trata de simplemente hacer lo que pide el directivo, el aporte de los expertos no puede ser dar direcciones ciegamente, y menos seguirlas. Si el directivo pidió inteligentemente consultoría en vez de pedirlo dentro de la organización o tercerizarlo, se entiende que el valor agregado debe ser, además de alcanzar un resultado, esa inversión en claridad sobre su situación actual y las oportunidades y métodos que más le pueden rendir.

Siguiendo la analogía con el GPS un buen consultor invierte en desarrollar mapas y orientarse rápidamente, porque en el caso de las organizaciones el movimiento es mucho más complejo y menos sujeto a la voluntad de nadie. El mercado determina que y cuanto nos pagarían, a que precios, competidores, quienes querrían trabajar para nosotros y por que costo. A la vez, cada intervención que hacemos genera efectos en la organización, las personas, los números, los clientes. El consultor tienen que prever y conducir las consecuencias más relevantes, señalarlas a tiempo, y estar listo para manejar cualquiera que no estuviera prevista. Tanto tener mapas, como el entrenamiento en ejecutar las acciones necesarias. Mucho de ese entrenamiento solamente puede desarrollarse con mucho trabajo de campo, en organizaciones y con personas lo más diversas que se pueda. Ese trabajo de exploración de otras organizaciones, mercados, formas de trabajo, marcos de referencia, etc. es el aporte más grande, lo que nadie dentro de la organización puede hacer y en lo que el directivo busca inteligentemente su complemento.

Finalmente, la consultoría debe ser un diálogo ilustrado por acciones donde el directivo gana claridad sobre sus oportunidades y los métodos que le interesan, en el orden que le resulta más rendidor. Le toca también al consultor ordenar esas interacciones: sumarse a lo que está pasando aquí y ahora y convertir cada esfuerzo en avance. No sería correcto ceder a la tentación de charlar sobre lo que no esta ahora en nuestro alcance, no se sabe si aplica a la heurística que define el directivo, y puede terminar malgastando tiempo y recursos importantes. Es un proceso iterativo de clarificar la heurística, sugerir próximos pasos, validar en la práctica. Por supuesto, los próximos pasos sugeridos tienen un marco de referencia de largo alcance que el consultor siempre debe dejar claro para que el directivo elija estimando las posibles consecuencias. Además el consultor puede ejecutar algunos de esos pasos como experimentos o exploraciones incluso "tan fuera de la organización como sea necesario" para proteger al directivo de los riesgos, igual que un guía se adelanta un poco a ver como está el camino sin exponer a sus clientes. En definitiva un buen consultor debe se un punto de apoyo para el directivo para que gane cada vez más claridad y alternativas. Su trabajo requiere  "dirigir, ejecutar y  validar" a cada paso, y darle directivas sin mirar de donde parte y donde va a llegar sería como hacerlo correr con los ojos cerrados aunque haya graves peligros en el camino.

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Fronteras, cercos, barreras

Terapia colapsa - Faltan muchos meses - Contactos importantes contagian poco - Negreros contagian mucho - Podemos vivir bien sin contagiar - El gobierno ya tiene las leyes.

Si te llega el virus te podés morir, o quedar con secuelas. Necesitás una barrera. ¿Barbijo y máscara? ¿Equipo completo? ¿Cerrar los barrios? ¿Aislar infectados? ¿Aislar vulnerables? ¿Toque de queda? ¿Meter presos a los que salen? ¿Meter bala?

Venimos mal: hicimos un gran esfuerzo, muchas personas más bien un sacrificio, pero hay demasiados muertos y contagios. Y se pueden disparar en cualquier momento, como el primer día de aislamiento, hace 6 meses.

¿Nos resignamos y nos morimos? ¿Nos mentimos que hicimos todo genial, y nos morimos pero autocomplacientes?

No. Volvamos a lo básico y seamos prácticos. YO me voy a cuidar, y voy a cuidar a la gente que quiero. Con los medios que tengo, pero también exigiéndole al gobierno que defienda mis derechos. No con declaraciones bonitas, en la práctica.

Entre vos y yo, entendemos que no tenemos que escupirnos ni comer escupidas. Eso es fácil. Mejor si no nos juntamos, y si nos cruzamos cada uno se pone su máscara para no escupir ni inhalar. Además nos quedamos a más de dos metros. Y mejor que sea en un lugar que no nos vuelva el "aire viejo", el que ya respiramos, porque las máscaras no son nada perfectas ... entran y salen gotitas por todos lados. Yo también uso anteojos. Lo mismo, tratar de no tocar nada, en especial tu propia cara.

¿Qué falta? ¡Eso ya nos lo dijeron! Falta que el virus no viaje por todo el planeta, pais, ciudad ... ahí es donde venimos fallando. Y donde le tenemos que exigir al gobierno. Porque si mirás los datos de movilidad de Google, vas a ver que nunca bajo del 20% y casi siempre estuvo arriba del 30%. 

Estar amontonando un 30% de la población todo el tiempo, tal vez varias horas en lugares cerrados, tal vez por más de una hora, explica el fracaso de cualquier estrategia, aunque sean datos imperfectos.

Movilidad según Google, por Martín Barrionuevo

Es grave y hay que exigirle al gobierno porque es gente que no puede elegir no ir. Porque un empleador negrero la obliga a mentir con los permisos y hasta trabajar con infectados. Porque el banco le bloqueo la tarjeta o le quito su dinero y le dice que vaya a la sucursal aunque en otros países nunca hace falta ir al banco. Peor, en la misma línea el gobierno abrió AFIP, ANSES, todas oficinas donde tampoco debería ser necesario ir nunca. 

Es grave pero sería fácil de solucionar: el poder ejecutivo ya tiene todas las leyes y poder que necesita para hacer cumplir a los bancos, auditarlos, para hacer valer la Ley de Contrato de Trabajo, para simplificar tramites o atender consultas: la misma persona que va a hablar con vos en la oficina de AFIP puede hacerlo por teléfono, pantalla, ... Pagamos miles de personas para eso, y los beneficios de liberarnos de esos tramites además de no causar contagios quedarían para siempre como un éxito del gobierno. La mayoría de los argentinos perdemos muchas horas de nuestras vidas sufriendo tramites que nos impusieron. Incluso le pondría la tapa a la cantinela de que dicen que los argentinos no podemos hacer las cosas bien: en esas dependencias hay mucha gente capaz y trabajadora, pero mal organizada.

Mientras, es un sálvese quien pueda. Pero somos muy muy pocos los que realmente podemos. Porque si no salgo con la bici como me dijeron por meses, evito cero contagios. Si no veo a mi novia evito sólo uno. Si no veo a mi familia adoptiva con la que almorzaba todos los domingos evitamos como mucho cinco. Pero los que amontonan no convivientes como el banco o el negrero metiendo diez personas por hora a respirar el mismo aire viciado, pueden estar contagiando diez familias por hora. 

Hay datos de todos los países para confirmarlo, y bares y restaurantes son el peor caso: reunen muchos no convivientes por hora, que además se quitan la mascara, escupen sobre vasos y platos, con ventilación que lleva las escupidas de una persona a otra ... y los aerosoles pueden pasar bastante tiempo flotando, asi que se suma la gente que entra y sale.

Es destacable además que los que más presionan para abrir y más rápido consiguieron permisos son los rubros que más empleados tienen en negro, o más abusan de sus clientes o usuarios. Es destacable porque si se cumplen la leyes de siempre no cobran, ni contagian.  Las leyes que ya estaban desde antes de la cuarentena, que por ej. garantizan que un trabajador no sea obligado a trabajar enfermo.Una vez más, hay datos de todo el mundo que confirman que esos derechos fueron clave a la hora de evitar contagios masivos. Imaginate una cadena de supermercados que obliga a trabajar infectados, a cuantas personas puede contagiar por día: todos sus compañeros, más cientos de clientes, más proveedores ... imaginate a cuantas familias y barrios distintos viaja el virus.

Pero en vez el gobierno eligió hacer la vista gorda y dejar desamparadas a las victimas de los negreros: da permisos para trabajo no registrado con una redacción que parece un mimo a los que no cumplen la ley. Y si no cumplen la ley, si no pagan licencias por enfermedad, accidentes, aportes jubilatorios ¿van a cumplir protocolos? https://www.argentina.gob.ar/noticias/solicitud-de-permisos-de-circulacion-en-casos-de-trabajo-no-registrado

No es lo mismo conectar dos hermanos que son siempre los mismos dos, que 500 familias distintas de distintos barrios todos los días. Por eso es imprescindible que el estado le ponga límite a las actividades que reúnen desconocidos. 

También es un derecho. Y clave para que se sostengan las medidas de cuidado en el tiempo. Porque no sirve de nada prohibir las actividades que más le importan a la mayoría, como ver a tus sobrinos o nietos o a tus amigos aunque sea de lejos en el parque, y que todos podríamos defender como "lo mejor que se puede sin arriesgar a nuestras personas más queridas" si no prohibís primero las que multiplican contagios entre familias y barrios enteros.

Estamos en un punto crítico, porque los contagios y los muertos siguen subiendo, el sistema de salud llega al borde del colapso con profesionales muy agotados, y faltan meses o un año para cualquier solución para todos. Lo que se hizo pasar por soluciones se ve cada vez más claro como gestos simbólicos y excusas cómodas (cien desorientados en una marcha no explican diez mil casos nuevos por día).

Peor. Si no defendemos las barreras afectivas que elige cada persona y son derechos, como que no te obliguen a trabajar con infectados para que no te enfermes vos y las personas con las que elegiste convivir, estamos defendiendo barreras y fronteras vergonzosas por ejemplo que se enfermen barrios enteros de gente vulnerable que no puede elegir no ir a trabajar o no ir al banco que le quitó su dinero, mientras las personas pudientes, con contactos y poder de decisión elegimos que riesgos queremos correr y cuales no. 

La frontera más vergonzosa de todas es entre quienes pusimos en el poder para que usen la ley que ya tenemos para defender a la mayoría y el resto. ¿Van zafar de la culpa polarizando con runners que el funcionario responsable decidió amontonar en un espacio verde cada vez más chico, en un horario absurdo porque priorizo la economía? Podría haber separado por DNI como finalmente hizo, por zona, poner un sistema de permisos ...

La frontera más vergonzosa de todas es en ese mismo intento por zafar de la responsabilidad como dirigente es alimentar el pensamiento mágico sobre la efectividad de las medidas, como el IFE que se pagaron pocos y no llegaron a toda la gente que necesita. Peor todavía en ese intento de polarizar terminar fogoneando medidas represivas absurdas que le costaron la vida a muchas personas inocentes a manos de las fuerzas "de seguridad" mientras vimos a los vaciadores de Vicentín reirsenos en la cara en una marcha.

Es un momento crítico y una oportunidad. Todos tuvimos que aprender y podemos unirnos en los aspectos prácticos y las medidas fáciles que nos van a permitir hacer una vida razonable sin  contagiarnos en los muchos meses que faltan para librarnos del virus. No comer ni respirar escupidas ajenas, menos si son de desconocidos. Con la ayuda del estado para no amontonarnos, porque nos organiza (por DNI, pintando zonas en las plazas, habilitando más espacios y más amplios) y porque defiende nuestro derecho a no juntarnos por capricho de bancos y negreros, o por hambre o porque nos faltan las cosas básicas.

Es el momento de que el gobierno popular que votamos muestre que llega hasta los detalles del día a día de cada persona: el que puede ir solo a su taller, la que solo necesita enviar lo que vende, la que el banco le empomo un seguro que no pidió lo le bloqueó la tarjeta, el que se quedó sin agua, la que no recibe contención de su familia biológica sino de otras personas, el pibe que siempre verduguea la policía ... hablando de como hacemos en la práctica para vivir lo mejor que podamos sin comer escupidas y contagiarnos o si los que pusieron "estado presente", recibirán "responsabilidad individual".

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Así cuido mi gente

¿Cómo cuidás a tu gente del COVID, en la práctica?
¿Qué rutinas seguís?
¿Qué te sirve privarte menos pero sin poner en riesgo a tu gente?

Podés empezar ya mismo contando vos, e invitando a tus contactos a contar como hace. Poné #AsiCuidoMiGente para que llegue a mas personas.

Propongo una campaña con el hashtag/lema #AsiCuidoMiGente invitando a contar estas tres cosas en redes. Mejor si se muestran personas de verdad, de cada tipo de casa, edad, grupo ...

Necesitamos que cada persona, viva como viva, vea rutinas para no contagiar

1. Que le resultan fáciles, puede automatizar sin esfuerzo.
2. Reconocidas por la gente que le importa.
3. Sostenibles desde ahora mismo hasta mitad de 2021 mínimo.

Fue lo que funcionó 

• En la epidemia de cólera: los anuncios mostraban baños precarios, que hacer con el papel, si faltaba agua, balde y lavandina, olla y lavandina para la comida.
• Con el HIV: Aparecieron pintadas de "x amor usa forro" mostrando "es fácil, es práctico, y es amor" (y desamor no hacerlo). Lo mismo no compartir afeitadoras, jeringas. Se repartieron preservativos y jeringas.

Son cuidados que quedaron como costumbre. Hoy es socialmente repudiado no usar bien el preservativo. Ninguno se considera una limitación. Quejarse se considera una tontería.

Para aprender del HIV:

1. Las campañas de miedo a la enfermedad juegan en contra
1. Generan violencia contra los portadores
2. Angustia y desahogo mediante conductas irresponsables
3. ¡No dicen que cosas hacer para cuidarse!
2. Las campañas "académicas"
1. Pasan desapercibidas o generan el mismo rechazo y rebeldía que todo paternalismo
2. ¡No dicen que cosas hacer para cuidarse!
3. Las campañas "mirá, yo hago así, es fácil y no me limita, tengo una vida"
1. Te dan rutinas que podes adoptar fácilmente para cuidarte.
2. Se pueden apoyar en identificaciones positivas con alguien como te gustaría verte.
3. Te invitan a cumplir aunque sea por la gente que querés.
4. Te hacen sentir competente y que podés hacer más cosas sin contagiar(te).
4. No sabemos hasta cuando vamos a necesitar los cuidados, pero siempre sirven!
1. El SIDA se comenzó a identificar en 1982, casi 40 años después nos seguimos cuidando.
2. Los cuidados son muy simples y evitaron la propagación de muchas otras enfermedades.

¿Me ayudás contando en las redes con #AsiCuidoMiGente? ¿Invitando a tus contactos a hacer lo mismo?

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No sonrías si te está doliendo

Te quiero, pero justo ahora no puedo sonreír. No te quiero angustiar, no quiero que sientas que rechazo tu afecto, que para mi es muy importante. Solamente que estos días no me da el cuero, no puedo nada, apenas escribir esto. Si me bancas un poquito, ya vamos a estar mejor.

Lo escribo porque capaz que a vos también te pasa y nos ayuda. Porque vi gente que le pasó peor que a mí: que cedió tanto tratando de no incomodar a las personas que quería, que un día el dolor se le hizo tan insoportable, que no pudo más que irse hasta de su propia vida. Seguro no está mal ser un poquito más inadaptado, declararse en quiebra, reconocer que lo primero que se tiene que volver irremediable es la disonancia.

Lo escribo porque yo mismo no me había dado cuenta hasta el velatorio de mi hermano. 26 años, apenas un poco más joven que yo. Necesité bastante ayuda para darme cuenta, y bastante indirecta.

Un tío un poco más lúcido y más lejano al drama familiar preguntó sabiamente "¿Por qué no se fue a la mierda? ¿Por qué no dijo voy a comprar cigarrillos y se alejó de lo que le hacía mal y se buscó dónde armarse de nuevo?". 

¿Por qué no mando a todos a la mierda?, quedate con esta pregunta. Mirá la respuesta del policía que unos días antes esperó conmigo el camión. Ese camión que vino a esa casa linda, donde no faltaba nada, donde vivía una familia con un nenito encantador y muy tierno, a bajar y retirar el cuerpo. "Los policías se suicidan mucho más que otra gente, de repente te encontrás que buscando soluciones te metiste por un camino del que es casi imposible salir porque no tenés ni te deja armar nada más, te mete en situaciones cada vez más angustiantes ... y la que te deja más a mano es un arma colgada todo el día de tu cintura".

Yo sería mal tipo si no reconociera que el policía me hablaba de personas que tuvieron muchísima menos suerte con la educación y los ingresos que mi hermano y yo. Casi tan mal tipo como ese progre superadito y privilegiado que cuando comenté que lo más difícil es sentirse seguro desde adentro de uno mismo invitó a burlarse de los niños ricos que tienen tristeza. Y yo digo al revés: si estás arrasado por adentro, si no te sentís dueño de buscar estar bien vos, no tenés forma de defenderte. Ojo con los que se interesan por la gente vulnerable, para apropiarse y satisfacerse como quien se interesa por encontrar algo comestible. Ojo con los que quieren definir desde afuera o desde arriba que es estar bien para otras personas, en especial para descalificar lo que sienten.

¿A dónde te podrías ir si no lograste defender ningún lugar que no te cause dolor? Desde jardín zafé de la muchísima hostilidad que me rodeaba pensando que tenía muchos enemigos de los que en algún momento me iba a liberar, combatiendo. Imposible, y de casualidad zafé de las consecuencias más graves en ese contexto siniestro de la dictadura. Por suerte se me ocurrió que ese combate era ganarle pujas políticas a las autoridades que me iba cruzando, de casualidad mayormente con argumentos y propaganda,  Por suerte también me encontré alguna gente especialmente sensible que ahora veo me tiró salvavidas que todavía podía agarrar: anestesiarme en el mundo de los libros, la guitarra, la compu ... simplemente no estar acá, alejarme del dolor con charlas complicadas y siempre remotas. 

Porque incluso con suerte cuando sentís que no encajás, que por más que intentes y te esmeres en encajar lo que te vuelve es como mínimo rechazo, muchas veces agresión y abuso, que hay un círculo vicioso de personas listas para explotar ese desamparo que te causa no encajar y tu desesperación por tener aunque sea un lugarcito donde sentirte un poco seguro aunque sea físicamente, la única que te queda es irte para adentro tuyo, tratar de aislarte de todo eso que te duele tanto. Me consta que a la gran mayoría le cuesta imaginarse como pasa eso en la infancia, que pasa y merece mucha atención a las exigencias y los moldes que ponemos los adultos. Se puede empezar viendo en la adultez todas las personas que se pierden tratando de conformar en algún molde.

Eso que pusiste de anestesia, de barrera empieza a ser todo lo que hacés y lo que identifican con vos las personas que querés. Por ej. mucha gente me asocia con la parte técnica de las computadoras, que detesto desde siempre, hace décadas. Siempre me asfixiaron los ámbitos donde no hay lugar para conmoverse, para preguntarse primero por el sentido de lo que hacemos ... si me viste con tecnología o los formalismos es porque fue el lugar que encontré para poder comer y trato de hacer algo respirable para mí con lo que puedo. 

Es un problema de oferta y demanda. ¿Cómo armás relaciones donde sientas que te bancan sin ofrecer cosas que después se te vuelvan una demanda inmanejable? Por muchos años sentí que no podía y zafé soñando con vivir solo en montañas o un barco, lejos de cualquier ser humano. Después del suicidio de mi hermano, con las pistas que me dieron mi tío y el poli compañero, concluí que la parte "útil" de morirse es simplemente liberarse de ese lugar en el que uno se trabó socialmente. Así que me quedé a pelearla, tal vez porque también fui encontrando amigos que quiero mucho y sí siento que me bancan, infinito, con muchísima generosidad ... que me mostraron el calor de una casa, la alegría de ver crecer a otras personas, que se saben interesar y compartir cosas de las que me gusta charlar o hacer (no por las cosas, por el gesto de interesarse).

Esa demanda se puede volver arrasadora. Puede ser por cosas que no vemos de afuera, que no parecen relevantes. Porque todos somos demandantes, muchas veces simplemente porque esperamos que las cosas sean como imaginábamos y reaccionamos con desagrado si pasa algo diferente. Desde hace unos años los días que rodean mi cumpleaños me recuerdan todo esto que cuento, y siento que no puedo ofrecerle nada a nadie, ni me queda resto para ninguna demanda. Los saludos convencionales se me hacen inmanejables porque no tengo resto, me escondo, pido lo mejor que puedo que no me envien saludos ... pero tampoco le quiero hacer doler a otras personas y menos si son las que más quiero y no se como manejarlo. Lo más que logro es escribir cosas como esta pero no se cuanto logro cuidar a esas personas que quiero.

Pero si fuera sólo por mi, ni lo diría. Lo digo porque veo a otras personas y estoy seguro que es mejor ir encarando la reducción de daños en vez de querer sostener ilusiones a cualquier costo y a la fuerza. De muchas me pregunto si esa intensidad con la que me piden, esa insistencia en la convención en contra de mi pedido, es porque les causa una angustia inmanejable. ¿Y si mejor lo charlamos y hacemos algo liberador, y tal vez con la calidez de bancarnos mutuamente?

Notar que se trata de escuchar justo esa parte donde no encajamos. La sociedad tiene moldes para todos, hasta para los serial killers. Pero tolerancia cero pera cualquier persona que no encaje en ninguno: preguntale a cualquier ingeniero que le guste el arte, a cualquier ama de casa buena en matemáticas, a cualquiera que termino trabajando de guardia de seguridad porque no conseguía otra cosa pero lo aterroriza la violencia, a cualquiera que tiene condiciones para un deporte, el arte o la ciencia pero quería disfrutarlo y no terminar sufriendo las expectativas ajenas ...

Yo creo que zafé también por inadaptado pero sociable, porque aunque sea sin quererlo a veces hago aparecer cosas que a otras personas también les sirve que aparezcan. En general pago todo el tiempo un costo muy alto, pero en mi caso si quiero existir no encuentro ninguna otra alternativa que pagarlo. Me queda la esperanza de que le sirva y le ahorre ese costo otras personas que también lo necesitan.

Piedra libre para todos mis cumpas y gracias por estar. Defendete.

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Caso: innovar en una empresa mediana y establecida

 

"Nos va muy bien, si seguimos así en dos años no vamos a estar" me digo G, el director. Hicieron crecer muy bien la empresa, con clientes diversos y todos los más importantes de los rubros que atienden, empleados talentosos con años en la empresa y especializados en la línea de productos madura que ofrecían. Y madura era la clave, porque aparentemente ese mismo éxito les impedía desarrollar la que esperaban necesitar los próximos 5 a 10 años. Al mismo tiempo, dos competidores multinacionales cada uno dueño indiscutido del nicho de su producto buscaban desplazarlos en sus clientes más importantes. Habían probado ofrecer días libres, incentivos, charlas ... los empleados estaban muy entusiasmados y los dedicaban con muchas ganas y creatividad ... a los productos que ya tenían.

La primera ganancia de la consultoría y que siempre hay que aprovechar son "las preguntas del nuevo". Con los tres socios pasamos en limpio las oportunidades, fortalezas, sus tiempos y preferencias personales, y planes posibles a largo plazo. Lo complemento con mi capacidad para trabajar con cualquier persona, tratando de ver como es el día a día, contacto con clientes, la oficina y llevando esa evidencia arqueológica para que revisemos si hay comportamientos que habíamos pasado por alto. Siempre hay, así como nadie ve su propia espalda o es complejo tomar una foto sin hacer sombra, es muy difícil como directivo escuchar y ver como viven la empresa otras personas.

De ese relevamiento informal y discreto de que pensaban las personas y la distancia entre lo que la organización producía y lo que habíamos definido como deseable partimos para llevar la organización donde querían. Es tan simple y tan difícil como expresar claramente los objetivos y mantener a la vista que falta hacer y con que empezar de modo que cada persona encuentre como contribuir más y se sienta segura sobre las reglas. Adoptamos una herramienta de documentación y tickets en la nube. Sólo nos llevo un par de días. Tenían una herramienta que mantenían in house, muchos documentos y todo tipo de objeciones ... que anoté y resolví en una migración automática que me llevo unos poquísimos días. También fue un mensaje importante de cómo queríamos hacer las cosas, y con qué teníamos que poder competir. En especial una referencia para copiar.

Con los objetivos a la vista de todos, divididos en pasos manejables y fáciles de seguir, llego el momento de renovar los acuerdos con cada empleado para dar seguridad y foco. Pasamos en limpio con los directivos qué era una contribución y cuanto se podía pagar, dividiéndolo en varias materias de modo que cada persona pudiera armar un plan de carrera a largo plazo según sus preferencias y habilidades. Lo usé otras veces y siempre gusta porque se parece al boletín de la escuela, y te podés sacar 10 en una materia y aprobar las demás con 4 o tener 7 en todas o ... y todo el tiempo ves oportunidades claras de subir: inventar una funcionalidad nueva con un cliente, que te inviten a una reunión donde se define algo importante, completar una entrega sin defectos, lograr que otra persona pueda hacer una tarea nueva ... Justamente el objetivo es que guie las acciones correctas, y la recompensa salga de los logros. Reforzamos la idea usando el mismo sistema de tickets que habíamos adoptado, además de que la captura de evidencia de que habías logrado un objetivo y el feedback se volvieron inmediatos.

Como habíamos planeado nos tocó manejar las tensiones durante el desequilibrio que genera toda transición. La más grande fue desmontar una jerarquía que surgida sin planificación se estaba formalizando antes de mi intervención. Como suele ocurrir las personas más capaces por ej. en programar, o con más iniciativa se habían ido convirtiendo en jefes. Pero la naturaleza de esos dos trabajos es muy diferente: un buen programador o una persona con iniciativa o muy responsable puede ser excelente como líder porque otras la toman como referencia en algunos aspectos, pero no estar capacitada ni interesada en manejar las relaciones personales de un grupo, cumplir formalidades, comunicar ... Peor, una jerarquía tiene un costo alto para la comunicación, dificulta contratar porque el jefe puede parecer también un techo, la cantidad de jefes que necesita una empresa es limitada y le cierra el camino a personas talentosas ... y en vez de motivar a las personas a conseguir resultados comerciales para la empresa, las orienta hacia la competencia interna que puede terminar en no desear que otras personas logren más. Reorganizamos el trabajo en varios equipos autónomos de 4 a 6 personas, calificados en tres niveles según "la cosa más difícil" que hubieran logrado. Así las personas que habían crecido como líderes mantuvieron el lugar reconocido pero dejaron de darle instrucciones y evaluar a las otras. Ahora todas podían crecer evaluadas por los objetivos concretos de la empresa y la hoja de evaluación personal. En los meses siguientes sólo se fueron unas 5 personas, una sola que hasta ahí había sido importante pero sin efecto cuando se fue, algunas además pidieron volver al poco tiempo.

Con los objetivos bien a la vista, reglas claras y una organización simple liberamos finalmente el camino para desarrollar productos nuevos y mejorar la posición en el mercado como queríamos. Para mostrar como hacer a los programadores aporté un prototipo que se convirtió en producto y nos abrió la puerta a la empresa más grande de un rubro nuevo. Otras personas independientemente de mi pero copiando lo que les servía también crearon aplicaciones que se pusieron en producción. Cambió la imagen de cuantas semanas llevaba hacer un producto y se movió el foco de que el valor era lo "técnicamente complejo" a "lo que se pueda cobrar bien porque satisface a los clientes, cuanto más simple de hacer y mantener, mejor". Para reforzar la idea armamos un equipo con las personas que la mayoría consideraba más principiantes y evolucionaron mucho mi prototipo.

Cerramos la etapa terminando de mover el tiempo de los directivos mucho más a organizar que supervisar. Para eso generalizamos los aprendizajes sobre los pasos anteriores sobre como dividir el trabajo entre decidir, que lo tiene que hacer alguien que tome responsabilidad por el costo y las consecuencias; planificar, que requiere entender las consecuencias a mediano plazo de distintas alternativas y comparar con las prioridades; y ejecutar que sólo requiere poder hacer la tarea asignada. Las decisiones se las reservamos a los directivos pero redujimos mucho el tiempo requerido delegando la planificación y supervisión que reciben como inputs. La planificación es un trabajo que coordinan un especialista en el cliente y otro en desarrollo. Para la supervisión contratamos una persona "destacada por su atención al detalle y escucha", que además resulto excelente. Fue un mensaje efectivo para confirmar que se valoran los logros que dejamos claros en el sistema de tickets y la planilla de evaluación, y producen los resultados comerciales que buscamos. También con el regreso de las demos que pusimos en el centro junto con las entregas, volvieron las demos para clientes y el orgullo de mostrar productos que producen resultados valiosos para la sociedad y le podés explicar a tu familia para los empleados.

La empresa sigue creciendo, con una suite de productos nueva y de una calidad que destacan los clientes, además "asociados" al desarrollo de una forma y con un nivel de compromiso que los competidores multinacionales no podrían ofrecer. Los directivos se adueñaron del proceso de aprendizaje que seguimos y continúan haciéndole todo tipo de mejoras a la organización, consolidando los cambios y agregando objetivos más ambiciosos que veo muy bien encaminados para concretar.

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Dato y relato

¿Por qué hay que sorprenderse de que un grupo de políticos y celebridades salga a acusar al gobierno y los científicos, médicos, representantes de barrios que lo asesoran de "infectadura"? Porque escupieron para arriba. Incluso aunque todas las medidas que se tomaron fueran excesivas o erradas.

¿Por qué es una oportunidad que tenemos que aprovechar?

Porque al mismo tiempo ponen enfrente una normalidad y una economía que sí tienen forma de dictadura: un relato controlado por unos pocos medios, con menos dueños todavía, que no solo no viene acompañado de datos, sino que prohíbe hablar de datos como si las personas tenemos agua potable, o perdemos muchas horas por día viajando o trabajando en condiciones inaceptables, si nos pagan el salario o nos roban una parte ...

¡No me refiero al gobierno ni al partido, solamente a la forma de hacer, que me gustaría que se quede y mejoremos!

 ¿Qué se mide? ¿De qué se habla?

• "infectadura": lo que te afectan directamente
  ¿Hay cama para atenderte si te enfermás? ¿Cuántas personas se enfermaron? ¿Tenés agua potable? ¿Tenés internet?
• "normalidad" y "economía":  ideas que casi nadie puede explicar
  PBI, circulación monetaria, inflación y tipo de cambio, pobreza y desempleo
  Si buscás en el sitio de INDEC o le preguntás a la poca gente que sabe las definiciones son complicadas y tienen muchas trampitas que necesitas entender, los datos en los que se basan no los puede revisar casi nadie (ej. si te dicen que vos te quedaste sin sueldo pero en otra provincia dos personas consiguieron)

 ¿A quién le dan espacio para hablar?

• "infectadura": personas que te lo muestran de primera mano y/o validan con experimentos.
  Personas que hicieron carrera científica dedicándole años al tema, pasando revisiones de colegas y revistas de todo el mundo.
  Personas que "son de ahí", que viven en el barrio que le falta agua, o trabajan en el hospital, o ... y cuentan una necesidad en primera persona y te la muestran.
• "normalidad" y "economía":  solamente los que eligen los pocos dueños de los medios.
  Solamente los analistas, comentaristas, panelistas, periodistas que eligieron los pocos dueños de los poquísimos medios de comunicación, o gente con poder político o económico que en general se beneficia con lo que dicen.

 ¿Qué debatimos?

• "infectadura": si los datos cuentan lo que ves, si las medidas mejoran tu día a día o no.
  
  Si hace falta que te prives de ir a correr, o ver a tu familia o amigos. Como se puede hacer para que no te enfermes vos o alguien que queres pero tampoco tengas que privarte tanto. Cuanto trabajo de todos gastar en hospitales, viviendas, que tengas agua, comida ... 
• "normalidad" y "economía":  por qué tenes que apoyar a tal o cual, aunque te vaya peor.
  Frases místicas que teóricamente son teorías que nadie explica y si existen para entenderlas la gente les dedica toda su vida y tiene mil dudas, o reconoce directamente que no funcionan como sustitución de importaciones, mercados eficientes, y pedazos de teorías que dijeron mil veces cosas como "tenés que vivir peor para que haya más empleo" y sólo se cumplió que todos vivimos peor ...

 ¿Con qué datos?

• "infectadura": de las cosas que te afectan, presentados cada día.
  
  No solo por el gobierno, por todos los medios, que se pueden medir independientemente, discutir, comparar ... y siempre se puede mostrar algo y agregarlo para medir, como pasó con la falta de internet o de agua en las villas. O con las críticas a como se aislaron las de provincia de Buenos Aires, o ...
• "normalidad" y "economía":  Ninguno que vos puedas ver o conseguir.
  Se habla de riesgo país, dolar blue, confianza de los inversores ... ¿cómo se calculan? ¿podrías verificar si el dato que te dicen es verdadero?

Y sí, los mentirosos, los tramposos, e incluso los cómodos que no quieren revisar y ajustar sus explicaciones y teorías cuando los datos muestran que lo que dicen es falso ... siempre se sienten limitados por la realidad y los derechos de las otras personas.

Pero a la mayoría que la realidad es lo que más nos afecta, que no vivimos de sanatear ... que tenemos agua o no tenemos agua, que tenemos comida o no tenemos comida, no nos importa lo que digan las teorías, nos conviene más que los gobiernos sean así:

• Que hablen de las cosas que te pasan día a día y te importan.
• Que cualquier persona que pueda mostrar una tenga derecho a hablar.
• Que no nos pidan sacrificios en nombre de teorías que no nos explican y muestran en los hechos que funcionan.

¿Me ayudas a defender que sea así? ¿Qué otra regla básica hay que pedir para que se cumplan las demás?

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Redes de valor: ¿de cuáles participa tu organización?

 

 El valor de una organización, su poder, lo define la cantidad de personas que directa o indirectamente la incluye en sus acciones y con que peso. Aunque siempre fue así y por ej. si un banco abría una sucursal en un pueblo era difícil que le resultara rentable abrir a otro, por ese mismo camino creamos medios para superar todo tipo de barreras y una sociedad global y conectada. Sin embargo, aunque a la mayoría nos resulta muy tangible que podemos elegir en internet entre muchos servicios y vendedores de casi cualquier lugar del mundo, y algunos menos elegir donde vivir, realizarnos una intervención médica, etc. a la hora de pensar sus propias organizaciones muchas personas parecen ignorar si cayeron algunas barreras importantes que impedían que sus clientes, clientes de sus clientes, o empleados llevaran sus negocios a otra parte. Los grandes edificios, instalaciones, y fuerzas de trabajo que servían de barrera para la competencia de repente se convierten en costos y desventajas frente a soluciones que dedican la mayor parte de su inversión a conectar.

Quienes entiendan los efectos de red pueden ganar mucho, quienes no los entiendan bien probablemente pierdan a manos de los primeros. Lo vimos con AirBnB y los hoteles, Uber y los taxis de muchas ciudades, Facebook y los diarios, Amazon y las grandes tiendas, Google y la industria de la publicidad ... muchos de los perdieron por no ocuparse de los "efectos de red" venían liderando su negocio hacia décadas. También supongo que muchos se imaginaban estar protegidos. A muchos más la inercia de organizaciones que crecieron protegidas por barreras les dificultó el cambio y se resignaron a achicarse y tratar de sobrevivir un tiempo más en algún nicho. Prácticamente todos los negocios pueden ser afectados, pero pocos vemos como.

La clave la podés encontrar sin salir de tu casa. Todo lo que está por encima de tus necesidades básicas y materiales como comer, y también como cubrir esas necesidades básicas, te viene de unos pocos puntos de contacto con el exterior. Puede ser tu familia, alguien de la escuela, tu barrio, la tele ... ¡Contalos! Lo que cambian tan profundamente los efectos de red son esos puntos de contacto que nos habilitan cómo cubrir necesidades y no solamente dónde. Eso es lo disruptivo de las empresas que mencioné en el párrafo anterior: construyeron una red enorme y se pusieron en el centro influyendo en el cómo. Uber es una marca global, y logró rapidísimo que su marca sea el nombre y la definición de cómo se resuelve esa necesidad tanto para viajeros como conductores y dueños de vehículos.

De ahora en más no podés dejar de pensar que cadenas de conexiones habilitan o bloquean los puntos de contacto que ofrece y cultiva tu organización. Es como un dominó o un lego. Porque competís por ser el cómo de muchas personas que a su vez sean el cómo de muchas personas que ... La competencia es también por ser el único cómo. No hay otro Facebook.

Tal vez el factor más importante a la hora de esa transformación inevitable es tu capacidad para ser el cómo desarrollarse de personas talentosas. Es la competencia más dura porque las capacidades para convertirse en el cómo son las mismas para muchas necesidades: el programador, diseñadora, community manager, financiero, soporte a usuarios ... que necesitás también puede ser quién entiende como conseguir esos efectos de red para Amazon, Google, o cualquiera con liderazgo para innovar. No es una novedad que el efecto de red más grande está en con quienes interactuamos personalmente, justamente por esos cómo a los que nos dan acceso y se convierten en nuestra carrera. La novedad es que ahora competís por esa atención y compromiso con todas las propuestas del mundo, que a su vez tal vez compitan por usar ese talento para quedarse con tu negocio.

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Cómo conseguir resultados usando consultoría

 

Pongo el foco en los resultados y el directivo que los necesita, la consultoría es sólo otro medio, pero muchas veces queda desaprovechado. Casi siempre queda limitado a la forma más simple de usarlo: conseguir por algunas horas personas que la organización no tiene. Incluso en consultorías caras con presentaciones de expertos y workshops, casi siempre el directivo sigue cargando con todo el peso de incluir esas personas en la organización: desde justificar los costos y beneficios hasta conseguirles donde sentarse. Además de ocuparse luego de llevar los cambios a la organización para ver si consigue los resultados. Sin duda se podría hacer un uso mucho más efectivo de ese tiempo y dinero.

Para conseguir el máximo beneficio de la consultoría conviene verla como un medio para aprender. Más que como se aprende en una clase o leyendo un libro, donde el costo y el riesgo de ver como aplicar lo que se dijo sigue quedando de tu lado, como se aprende viendo bajar a otro por una pista de ski, o reparar tu auto: exponiéndolo a las dificultades primero y viendo como las encara y resuelve para poder tomar lo que te sirve. De ese modo te quedan los resultados Y el aprendizaje. Incluso podés agregar al pedido que lo resuelva de una forma que sentís cómoda para vos.

Los consultores deberían ser usados como dobles de riesgo. Su función es que los protagonistas puedan mostrar resultados que por sus posición, ocupaciones, y habilidades actuales no resulta conveniente que se pongan a buscar personalmente. Con sólo trazar claramente el límite que separa a los consultores del directivo y la organización, el riesgo queda bien acotado: los éxitos son para el directivo, pero los riesgos no. Como los consultores trabajamos de eso los incentivos están bien alineados, incluso si nos toca actuar como fusibles mostrando que algo no iba a funcionar ni con el mejor esfuerzo o abriendo el espacio para que integrantes de la organización puedan revisar un conflicto sin ponerse a la defensiva. Pero además esa misma separación permite que los consultores aporten nuevas herramientas, métodos, roles y formas de organizar sin generar tantas tensiones en la organización. Las personas que ya están en la organización tienen la oportunidad de ver como se hace, que cuesta, como funciona y adoptarlo funcionando y acompañadas igual que hizo inteligentemente el directivo. Financieramente, más allá de la humorada de los dobles que usé para darle glamour a mi profesión, hablamos de una decisión racional valuando el riesgo, la posición en el mercado de cada parte, y el costo/beneficio de la especialización en un vertical del consultante vs. las habilidades del consultor.

Ver la consultoría como una forma de "aprendizaje hands on" para la organización entera tiene todavía más beneficios. Lo primero que hago con mis clientes es pasar en limpio su heurística para valorizar los riesgos y los resultados, sus preferencias, que es deseable y que no. La necesitamos para estar alineados, que los resultados justifiquen los costos y que los cubra de cualquier riesgo que los obligue a usarme de fusible, pero como además es su heurística pasarla en limpio tiene un valor en si mismo: es la que necesitan comunicarle a todos sus colaboradores, que guie a la organización. Lo que sigue es que actuando guiado por esa heurística, y buscando algún resultado que hayamos elegido como referencia para impulsar un crecimiento de la organización, puedo llevarla a las personas clave y mostrar en la práctica como la podrían aplicar ... abriendo el espacio para nuevas charlas y aprendizajes pero ahora desde dentro de la organización. Así siempre se consiguen resultados, además partiendo de todas las ventajas que la organización ya tiene, cosechando los aprendizajes nuevos de sus integrantes, y sin poner ese valor en riesgo. El logro máximo y al que siempre apunto es dejar una organización capaz de crecer siempre porque aprendió en la práctica como ejecutar ese proceso de manejo del riesgo, definición de la heurística, innovación y estabilización.

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