"Nos va muy bien, si seguimos así en dos años no vamos a estar" me digo G, el director. Hicieron crecer muy bien la empresa, con clientes diversos y todos los más importantes de los rubros que atienden, empleados talentosos con años en la empresa y especializados en la línea de productos madura que ofrecían. Y madura era la clave, porque aparentemente ese mismo éxito les impedía desarrollar la que esperaban necesitar los próximos 5 a 10 años. Al mismo tiempo, dos competidores multinacionales cada uno dueño indiscutido del nicho de su producto buscaban desplazarlos en sus clientes más importantes. Habían probado ofrecer días libres, incentivos, charlas ... los empleados estaban muy entusiasmados y los dedicaban con muchas ganas y creatividad ... a los productos que ya tenían.
La primera ganancia de la consultoría y que siempre hay que aprovechar son "las preguntas del nuevo". Con los tres socios pasamos en limpio las oportunidades, fortalezas, sus tiempos y preferencias personales, y planes posibles a largo plazo. Lo complemento con mi capacidad para trabajar con cualquier persona, tratando de ver como es el día a día, contacto con clientes, la oficina y llevando esa evidencia arqueológica para que revisemos si hay comportamientos que habíamos pasado por alto. Siempre hay, así como nadie ve su propia espalda o es complejo tomar una foto sin hacer sombra, es muy difícil como directivo escuchar y ver como viven la empresa otras personas.
De ese relevamiento informal y discreto de que pensaban las personas y la distancia entre lo que la organización producía y lo que habíamos definido como deseable partimos para llevar la organización donde querían. Es tan simple y tan difícil como expresar claramente los objetivos y mantener a la vista que falta hacer y con que empezar de modo que cada persona encuentre como contribuir más y se sienta segura sobre las reglas. Adoptamos una herramienta de documentación y tickets en la nube. Sólo nos llevo un par de días. Tenían una herramienta que mantenían in house, muchos documentos y todo tipo de objeciones ... que anoté y resolví en una migración automática que me llevo unos poquísimos días. También fue un mensaje importante de cómo queríamos hacer las cosas, y con qué teníamos que poder competir. En especial una referencia para copiar.
Con los objetivos a la vista de todos, divididos en pasos manejables y fáciles de seguir, llego el momento de renovar los acuerdos con cada empleado para dar seguridad y foco. Pasamos en limpio con los directivos qué era una contribución y cuanto se podía pagar, dividiéndolo en varias materias de modo que cada persona pudiera armar un plan de carrera a largo plazo según sus preferencias y habilidades. Lo usé otras veces y siempre gusta porque se parece al boletín de la escuela, y te podés sacar 10 en una materia y aprobar las demás con 4 o tener 7 en todas o ... y todo el tiempo ves oportunidades claras de subir: inventar una funcionalidad nueva con un cliente, que te inviten a una reunión donde se define algo importante, completar una entrega sin defectos, lograr que otra persona pueda hacer una tarea nueva ... Justamente el objetivo es que guie las acciones correctas, y la recompensa salga de los logros. Reforzamos la idea usando el mismo sistema de tickets que habíamos adoptado, además de que la captura de evidencia de que habías logrado un objetivo y el feedback se volvieron inmediatos.
Como habíamos planeado nos tocó manejar las tensiones durante el desequilibrio que genera toda transición. La más grande fue desmontar una jerarquía que surgida sin planificación se estaba formalizando antes de mi intervención. Como suele ocurrir las personas más capaces por ej. en programar, o con más iniciativa se habían ido convirtiendo en jefes. Pero la naturaleza de esos dos trabajos es muy diferente: un buen programador o una persona con iniciativa o muy responsable puede ser excelente como líder porque otras la toman como referencia en algunos aspectos, pero no estar capacitada ni interesada en manejar las relaciones personales de un grupo, cumplir formalidades, comunicar ... Peor, una jerarquía tiene un costo alto para la comunicación, dificulta contratar porque el jefe puede parecer también un techo, la cantidad de jefes que necesita una empresa es limitada y le cierra el camino a personas talentosas ... y en vez de motivar a las personas a conseguir resultados comerciales para la empresa, las orienta hacia la competencia interna que puede terminar en no desear que otras personas logren más. Reorganizamos el trabajo en varios equipos autónomos de 4 a 6 personas, calificados en tres niveles según "la cosa más difícil" que hubieran logrado. Así las personas que habían crecido como líderes mantuvieron el lugar reconocido pero dejaron de darle instrucciones y evaluar a las otras. Ahora todas podían crecer evaluadas por los objetivos concretos de la empresa y la hoja de evaluación personal. En los meses siguientes sólo se fueron unas 5 personas, una sola que hasta ahí había sido importante pero sin efecto cuando se fue, algunas además pidieron volver al poco tiempo.
Con los objetivos bien a la vista, reglas claras y una organización simple liberamos finalmente el camino para desarrollar productos nuevos y mejorar la posición en el mercado como queríamos. Para mostrar como hacer a los programadores aporté un prototipo que se convirtió en producto y nos abrió la puerta a la empresa más grande de un rubro nuevo. Otras personas independientemente de mi pero copiando lo que les servía también crearon aplicaciones que se pusieron en producción. Cambió la imagen de cuantas semanas llevaba hacer un producto y se movió el foco de que el valor era lo "técnicamente complejo" a "lo que se pueda cobrar bien porque satisface a los clientes, cuanto más simple de hacer y mantener, mejor". Para reforzar la idea armamos un equipo con las personas que la mayoría consideraba más principiantes y evolucionaron mucho mi prototipo.
Cerramos la etapa terminando de mover el tiempo de los directivos mucho más a organizar que supervisar. Para eso generalizamos los aprendizajes sobre los pasos anteriores sobre como dividir el trabajo entre decidir, que lo tiene que hacer alguien que tome responsabilidad por el costo y las consecuencias; planificar, que requiere entender las consecuencias a mediano plazo de distintas alternativas y comparar con las prioridades; y ejecutar que sólo requiere poder hacer la tarea asignada. Las decisiones se las reservamos a los directivos pero redujimos mucho el tiempo requerido delegando la planificación y supervisión que reciben como inputs. La planificación es un trabajo que coordinan un especialista en el cliente y otro en desarrollo. Para la supervisión contratamos una persona "destacada por su atención al detalle y escucha", que además resulto excelente. Fue un mensaje efectivo para confirmar que se valoran los logros que dejamos claros en el sistema de tickets y la planilla de evaluación, y producen los resultados comerciales que buscamos. También con el regreso de las demos que pusimos en el centro junto con las entregas, volvieron las demos para clientes y el orgullo de mostrar productos que producen resultados valiosos para la sociedad y le podés explicar a tu familia para los empleados.
La empresa sigue creciendo, con una suite de productos nueva y de una calidad que destacan los clientes, además "asociados" al desarrollo de una forma y con un nivel de compromiso que los competidores multinacionales no podrían ofrecer. Los directivos se adueñaron del proceso de aprendizaje que seguimos y continúan haciéndole todo tipo de mejoras a la organización, consolidando los cambios y agregando objetivos más ambiciosos que veo muy bien encaminados para concretar.
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