Ágil Jaques

¿Cómo aplico las teorías de Elliott Jaques a las nuevas formas de organización de la economía del conocimiento y casi sin jerarquías?

Sin duda sus teorías me sirven mucho cuando diagnostico y reorganizo las empresas de mis clientes, pero buscando citas para mostrarlo me encontré que la conexión no era tan evidente. Por eso decidí escribirlo brevemente en este artículo.

Recomiendo partir de dos observaciones clave de Jaques: 1) el valor se crea tomando decisiones sea como directivo u operario, lo demás se puede comprar hecho o hacer con máquinas, 2) muchas de esas decisiones requieren entender relaciones complejas, no lineales, y acotar el riesgo frente a la incertidumbre.

Desde esas observaciones el foco pasa a estar en la capacidad de las personas y las consecuencias de que no sea suficiente frente a la complejidad de la decisión que deben tomar. Por ejemplo si no decido bien cuando cargar combustible en la ruta podría pasar que pierda muchas horas esperando que alguien me ayude. Si no decido bien cuando tomar deuda y cuando pagarla puedo llevar la empresa a la quiebra, incumplir entregas y otros compromisos, ... 

Viendo la organización como un grupo de personas, ¿cómo hacemos entre todas para manejar esa complejidad? Una opción idealista sería contratar muchas personas que por ej. entiendan el escenario financiero nacional e internacional, como planificar la producción de cualquier cosa, encontrar un nicho ventajoso en el mercado entre varios competidores que asegure ganancias luego de las inversiones a largo plazo que requiere ... pero ¿Cuántas personas así conocemos? ¿Cuánto querrán cobrar? ¿Hay una fórmula para desarrollarlas? ¿Cuánto demoraría?

Sin duda conseguir personas con suficiente capacidad es un limitante, que además se agravó con la globalización: muchas personas podemos trabajar para el país y la empresa que más nos pague de todo el planeta. Hablamos incluso de personas que pueden hacer una página web, no solamente decidir la estrategia financiera de una empresa. Paradójicamente esa misma escasez genera una ansiedad por los resultados que aleja cada vez más a las instituciones educativas de desarrollar en vez de inhibir la capacidad que necesitamos como sociedad: por conseguir un programador java se prioriza el entrenamiento de la memoria por sobre materias más generales de Cs. de la Computación, Matemática, negocios ...

Nos queda entonces maximizar el uso de esa capacidad que logramos contratar, empaquetando decisiones complejas en métodos, definiciones de procesos, sistemas, planes, etc. Notar que siempre que compramos un producto o servicio (ej. un servidor en la nube), contratamos una persona con determinada certificación (ej. contadora) o entrenamiento (ej. soldador, vendedor), o adoptamos una metodología (ej. ITIL) o estándar (ISO), estamos comprando decisiones empaquetadas aunque las decisiones que llevaron a eso pueden haber sido tomadas muy lejos y hace mucho tiempo. La cultura también es una decisión empaquetada que requirió todavía más tiempo consolidar.

Las decisiones empaquetadas envejecen o directamente no sirven en tu contexto, y ese es el problema que nos invita a revisar estas ideas de Jaques frente a las de los movimientos Lean, Ágil y otras formas de organizar el trabajo más nuevas. En "La organización requerida", su libro más conocido, Jaques propone hacer frente a la complejidad e incertidumbre organizando esa capacidad escasa en una jerarquía con varios mecanismos de revisión y actualización. ¿Por qué ahora tantas industrias buscan empresas más horizontales?

Veo varios motivos interesantes para que las jerarquías nos parezcan menos usuales. Primero la automatización del trabajo llevaría a varias jerarquías de una sola persona que aunque toma decisiones complejas y con efectos a largo plazo, no necesita dirigir a nadie para ejecutarlas, por ej. decide que servicios disponibles integrar para construir una solución de modo que los beneficios siempre sean x% mayores que los costos desde que empieza pequeña hasta que la usan millones. Segundo, las jerarquías dificultan la comunicación y por lo tanto la capacidad para detectar desvíos y oportunidades en especial en el mercado. En el contexto actual donde las empresas compiten con personas capaces y con conocimientos es imprescindible que puedan complementarse y comunicarse más que cualquier otra cosa. Leyendo con cuidado "La Organización Requerida" son situaciones que Jaques tuvo en cuenta pero sin duda no se esperaba la escala que tomarían 30 años después de publicado su libro.

También veo algunos motivos oscuros para no definir una jerarquía, con efectos negativos para quienes se dejan tentar por estas opciones. En general vienen acompañadas de la fantasía de una organización emergente que por lo flexible y meritocrática sería más eficiente que cualquiera que se pueda definir e incluso se menciona la marca de Google. Por supuesto Google es una empresa muy admirable y muy rentable, que merece ser estudiada. Merece ser estudiada al menos hasta notar lo evidente de que no es el famoso tobogán ni la falta de jerarquía lo que la hacen tan rentable y sin embargo se ven demasiado seguido extrapolaciones dañinas de esas ideas, justamente una muestra de que la capacidad de la persona que las copia sin criterio y sin revisar como aplican a su contexto no está a la altura de la complejidad que le toca manejar.

"La organización requerida" también nos ofrece un marco para estas organizaciones más horizontales y este nuevo contexto: revisar quién decide sobre qué, para asegurarse que todas las decisiones se toman con la capacidad requerida. ¿Quién decide como se expone o no la marca? ¿Quién decide que hacer con el tiempo de otras personas? ¿Quién decide como distribuir los materiales de oficina y cuales primero? ¿Cómo definir los roles de modo que las personas puedan usar su capacidad al máximo sin consecuencias demasiado riesgosas? Creo que eso es lo que hacen muy bien las empresas como Google y muy mal las que sólo copian el tobogán y esperan que algún emergente compense que las personas no tienen silla, o quedan atrapadas en procesos sin sentido a veces queriendo ayudar a clientes que también se van por eso, o a merced de los caprichos de algún líder emergente que sólo aporta bulling ...

Cuando (re)diseño una organización trato de partir de esas preguntas y dividir el trabajo de quién decide sobre qué de modo de maximizar las chances de conseguir personas con la capacidad y las ganas de hacer bien el trabajo, de modo que la organización entera pueda aprender y crecer (suena hippie pero estoy pensando en dividendos, market share, salario de los empleados, etc.) En ese sentido el último gran aporte de Jaques que quiero rescatar aquí es su modelo de persona dividido en conocimiento, capacidad, y valores. Me parece un modelo excelente porque simplemente separa las cosas de más fácil de adaptar a imposible: es más fácil enseñarle java a una persona que tiene la capacidad que desarrollar la capacidad para entender el mercado financiero en una persona que sólo memorizo recetas en java, es casi imposible convencer a una persona que quiere formar una familia de que se mude lejos de sus hijos o no tenga tiempo de verlos, y probablemente inmoral. Entonces hay que saber diseñar los puestos, control de recursos, roles, y rituales de modo que sea fácil conseguir personas con capacidad adecuada y tengan ganas de trabajar con esos objetivos, de ese modo, en ese lugar, ese horario ...

Última idea fructífera de Jaques en este intento de presentarlas para que se vea la ventaja en esta época: la capacidad atrae más capacidad, y la organización diseñada para atraer la capacidad requerida gana. La competencia se volvió simplemente eso: empresas que parecen una "plataforma" o "incubadora" donde personas capaces llegan a) atraídas por esos medios y la compañía de otras personas capaces, b) para crecer descubriendo y aprovechando oportunidades de mercado lo más grandes, jugosas, y durables que puedan. Eso es lo que queríamos copiar de Google o Facebook, ¿no? Como la capacidad necesita ser reconocida y desarrollada, todas las personas buscan trabajar para alguien que tenga la capacidad de hacerlo, de llevarlas "al nivel que sigue". Se parece más a deportistas jóvenes que avanzan su carrera con la ayuda de otros más experimentados que pueden descubrir y guiar estratégicamente sus talentos y preferencias que a reglas y procedimientos. Esas relaciones de mentoreo sí son un emergente que es necesario cultivar porque rinde mucho.

Finalmente, aunque Jaques como autor se volvió un poco controvertido para el mercado americano que a pesar de su pragmatismo encuentra difícil digerir que no todas las personas tienen la misma capacidad para decidir en contextos complejos, y su libro quedo un poco anticuado en los ejemplos concretos de organización jerárquica, hay cada vez más evidencia científica e industrial y cada vez más aceptada sobre lo acertado de estas observaciones que menciono. Por ejemplo sobre como se toman decisiones en contextos de complejidad, frente a problemas no lineales, con tiempo limitado para hacerlo ... tanto en neurociencias como economía del comportamiento, o el costo de oportunidad que evalúan los posibles empleados e incluso proveedores, además del surgimiento de muchas propuestas disruptivas en todos los mercados de empresas que descubren como tratar todo lo demás como commodities y quedarse con el control de los clientes y las ganancias y se va convirtiendo casi en la estrategia de facto mucho más allá de la tibia insinuación de Porter. Peter Thiel, cofundador de Paypal, nos dice "competir es para perdedores" y alcanza un repaso mental para notar cuantas empresas de las que más crecen encontraron como no competir creando canales, nuevas categorías ... sólo se puede con personas capaces, y una plataforma de recursos que maximice el rendimiento de sus buenas decisiones.